全屋定制頭部企業狂飆突進的高速增長或將要告一段落， 轉軌中低速增長已是不爭的事實。
在前不久陸續公布的2019年上市公司半年報中， 雖然9家A股上市全屋定制企業都實現了利潤的正增長， 但從營收來看， 相比2018年前平均30%以上的增長已經全面降速。 9家全屋定制上市企業2019年上半年共營收160.8億元， 營收平均增速僅為13.3%。
對比2018年H1， 2019年上半年行業平均營收僅為上年同期的46.27%， 凈利也僅為上年同期的39.24%， 增速則不及去年同期一半。 2019年一季度的行業增速更是創下了定制家居行業的歷史新低9.35%。
以行業內規模最大的三家：歐派、索菲亞、尚品宅配來看， 除了尚品宅配， 另外兩家從2018年就已經開始了業績增速下滑的態勢。 而來到2019年三家出現了同樣的營收增速下滑態勢， 并且下行速度顯著快于上一年。
從數據反映出來的趨勢看， 全屋定制行業已全面步入中低速增長， 市場競爭將更加白熱化， 洗牌與重構或將成為下個階段的主旋律。 雖然行業大勢如此， 但全屋定制行業目前的品牌集中度依然很低， 頭部企業的發展與成長空間依然很大。
據相關統計顯示， 全屋定制行業市場規模近3000億， 目前歐派的營收也剛剛過100億，
市場規模與空間足夠， 品牌集中度還相當低， 雖然包括歐派、索菲亞、尚品宅配、志邦、好萊客、金牌等頭部企業已經與眾多中小企業們拉開了規模上的差距， 但增速卻并沒有出現分化， 差不多都是行業平均水平， 這也從側面反映出了全屋定制頭部企業面臨的“核心競爭力”不強的客觀事實。 在筆者看來， 主要有三大短板制約著全屋定制頭部企業的發展， 是這些頭部企業們亟需突破的關鍵點。
傳統渠道推動模式失效或效果有限
首當其沖的就是傳統渠道模式的推動作用已經效果不再明顯。
曾經全屋定制行業狂飆式的增長是基于消費需求的爆發，
當時適應這種快速擴張的傳統渠道模式本身是非常簡單的， 就是通過展會等各種形式去招經銷商， 招來的經銷商又不斷在各個城市家居賣場、建材城開立門店， 以數量取勝， 全屋定制行業過去的增長也主要是倚賴于這種經銷商和門店數量的短時間激增。
以上市時間最長的索菲亞為例， 上市八年間索菲亞經銷商數量增長了292%， 經銷商直營店數量增長了331%。 但從2018年開始也明顯看到， 無論是索菲亞經銷商數量還是經銷商直營店數量幾乎都呈現出了零增長。
其實無論是索菲亞， 還是歐派、尚品宅配、志邦、金牌、好萊客等， 亦或是其他全屋定制企業， 整體的營收增長曲線都是和經銷商、門店數量的增長曲線基本重合， 可見過去全屋定制企業主要的增長其實基本是來自于傳統渠道模式的擴張。
但是， 經歷了前幾年跑馬圈地式的擴張后， 全屋定制頭部企業們已經覆蓋了大部分的城市和地區， 有些地區甚至已經飽和，剩下能給傳統渠道經銷商加盟開店擴張的空間已經不多。很多家居建材行業的從業人員都表示：“有些城市的店還可以開，但已經不太開的動了”。
數據顯示，索菲亞從2018年末到2019年6月末經銷商數量增長為零，經銷商直營店數量增長僅為1.77%，大幅低于之前七年平均32%的增長速度。類似的，歐派門店數2019年漲幅微弱，而尚品宅配門店數增長則大幅縮水，這樣的數據也側面印證了，在很多地區，全屋定制店面開無可開的現狀。
還有就是傳統賣場、建材城、家具城流量在萎縮，但房租、人員等費用卻還在不斷上漲，投入產出比不高、賺錢效應變差等也讓經銷商們對于開店信心不足，甚至有些經銷商已經在收縮、減少店面，而工廠方面則是基于擴張增收的出發點，亦或迫于渠道壓力希望經銷商們持續投入、增多門店，工廠、經銷商兩者之間的矛盾和博弈也在加劇。
同質化嚴重、產品力不足、短板明顯
目前，全屋定制行業里的頭部企業做的都是標準化的定制，而為了實現標準化，對于企業而言當然是越簡單越有利于標準化，結果就是大家都在“賣板兒”!
但效率提升的同時，卻也帶來了產品同質化嚴重的問題。原材料相似、設備相似、產品也差不多，以至于即便是瀏覽全屋定制企業官方網站的范例圖片也很難分辨出哪家是哪家。而到了C端，營銷話術雷同、服務內容往往也只是換了個名字，對于消費者而言，全屋定制A和全屋定制B究竟有什么差別?答案就三個字：不知道。
在過去的快速增長期，全屋定制企業比拼的是誰更快，比拼的是板材、功能。但是當來到現在這個低速增長區間，伴隨著消費者日益成熟，二次裝修、改善性裝修成為市場主力，市場逐漸飽和以及競爭白熱化，如果大家不能形成產品差異化，那結果只能是一起在紅海里廝殺。
從之前的套餐價格大戰就可以感受到全屋定制企業們的短兵相接，索菲亞的799，歐派的19800，尚品宅配的518，再到跟隨品牌的16800、15800，以及599、699等等。雖然低價帶來了快速的市場回應，但是究其內在原因，仍然是產品同質化嚴重，無法以產品獨有特色贏得更多市場溢價導致只能以低價來爭奪現有市場。
更令人擔憂的還有，從2016年起定制家居企業們就紛紛在擴建基地，三年過去了這些基地已經開始陸續面向市場釋放產能，產能過剩也許已經在路上，未來這部分過剩產能很可能會進一步加劇全屋定制的低價戰火。
在目前企業和經銷商的利潤本來就已經被削薄的情況下，這樣持續的低價戰只會進一步降低企業對于研發產品的熱情以及經銷商深度轉型的動力。
從消費者的角度，低價也并不會帶來品牌忠誠度，低價戰只會進一步加強消費者的價格敏感度，而始終無法建立起消費者品牌忠誠更不用說品牌價值認同了。
但危機同時也是轉機，殘酷的市場競爭可以加速淘汰掉一部分低端產能、帶來行業的深度洗牌，為新生力的注入騰出空間。業內專業人士認為，如果頭部企業可以在保持設計研發、生產制造、渠道營銷能力的同時，加大產品企劃研發投入，在產品創新方面取得突破，那么行業洗牌同時未嘗不是一次千載難逢的彎道超車機會。
新營銷與新零售系統能力亟待構建
單一傳統渠道模式對于頭部企業的增長而言作用已經不明顯，但新營銷與新零售的革命已經打響，對于大部分全屋定制企業而言，這都是一道大考。
對于家居行業而言，線下體驗與服務不可或缺，所以家居賣場、品牌體驗店不可或缺。但渠道的多元化，以及流量的互聯網化、碎片化的趨勢也日益明顯，這也是很多家居企業當下表現出有些“無所適從”的主要原因。客觀來講，除了尚品宅配外，其他企業在新零售和新營銷方面都有這樣明顯的短板。
隨著時代的發展，消費者們越來越趨向于年輕化，企業如何在移動互聯網與社交媒體當道的時代知道消費者在哪里、消費者喜歡什么，就顯得非常重要。“知道”的背后是品牌哲學和會說話的產品，這種“鏈接”與傳統線下渠道的用戶溝通模式截然不同。因此，構建新營銷體系不單單是全屋定制企業的一個部門設置，而是要基于品牌、產品、用戶構建新的鏈接模式，一定意義上講是企業營銷體系的升級與重構。
在業內觀察人士看來，隨著5G技術的成熟，未來線上線下的界限進一步模糊是必然的趨勢，而無論是線上引流到門店，還是由電商獲取客流到實體店進行體驗，現實與網絡的區隔會越來越弱，屆時新零售也不會明顯再有線上線下的分別，而將會是全渠道打通的一體化的銷售模式。
尚品宅配是近幾年在新營銷、新零售方面做的比較有特色也做出了優勢的公司，而這也是尚品宅配這兩年的增速要好于大盤、好于行業平均、優于其他頭部企業的主要原因。如果在品牌端和產品端再能夠提升的話，尚品宅配的優勢會更凸顯。
在筆者看來，全屋定制企業在新營銷與新零售能力方面不足，還有一個重要原因是很多企業還困在2B的經營思維中跳不出來。傳統渠道模式推動了企業過去的成長，這種模式很簡單：展會+招商+賣場，經營重心是渠道關系，是對經銷商系統的管與控。很多企業的營銷體系很龐大，但也往往只會管經銷商，不懂消費者也不會賣貨，所以真正要讓工廠的營銷體系面對C端，是一個需要改變的艱難而痛苦的過程。
因此，全屋定制企業要想構建新零售體系就必須要轉型，建立廠商一體化的營銷賦能體系，與經銷商一道面對C端做零售經營。而一旦有了全盤的邏輯，企業打造新營銷體系也將更順利。
有清晰戰略的企業才不懼怕低增長
綜合來看，全屋定制頭部企業面臨的市場環境和自身挑戰都有著共通性，雖然行業已經步入中低速增長階段，但總量空間依然足夠大，品牌占有率還處于一個相當低的水平，因此可以預判頭部企業的成長與發展空間足夠，問題還是要歸結到自身新的能力、新的體系、新的增長模式的構建。
如果頭部企業的老板們能夠看淡股價，舍棄高毛利、高凈利的資本市場預期，真正從企業中長期發展視角來構建企業新的增長戰略路徑，那么近3年時間的低速、慢速增長都是可以接受的。因為新能力的構建需要時間，也需要投入。如果不能構建這些新的能力，也沒有清晰的增長路徑，企業家的意志還不夠堅定，還徘徊在低速增長的泥潭里，那么這個企業也許是看不到未來的。
有些地區甚至已經飽和，剩下能給傳統渠道經銷商加盟開店擴張的空間已經不多。很多家居建材行業的從業人員都表示：“有些城市的店還可以開，但已經不太開的動了”。數據顯示，索菲亞從2018年末到2019年6月末經銷商數量增長為零，經銷商直營店數量增長僅為1.77%，大幅低于之前七年平均32%的增長速度。類似的，歐派門店數2019年漲幅微弱，而尚品宅配門店數增長則大幅縮水，這樣的數據也側面印證了，在很多地區，全屋定制店面開無可開的現狀。
還有就是傳統賣場、建材城、家具城流量在萎縮，但房租、人員等費用卻還在不斷上漲，投入產出比不高、賺錢效應變差等也讓經銷商們對于開店信心不足，甚至有些經銷商已經在收縮、減少店面，而工廠方面則是基于擴張增收的出發點，亦或迫于渠道壓力希望經銷商們持續投入、增多門店，工廠、經銷商兩者之間的矛盾和博弈也在加劇。
同質化嚴重、產品力不足、短板明顯
目前，全屋定制行業里的頭部企業做的都是標準化的定制，而為了實現標準化，對于企業而言當然是越簡單越有利于標準化，結果就是大家都在“賣板兒”!
但效率提升的同時，卻也帶來了產品同質化嚴重的問題。原材料相似、設備相似、產品也差不多，以至于即便是瀏覽全屋定制企業官方網站的范例圖片也很難分辨出哪家是哪家。而到了C端，營銷話術雷同、服務內容往往也只是換了個名字，對于消費者而言，全屋定制A和全屋定制B究竟有什么差別?答案就三個字：不知道。
在過去的快速增長期，全屋定制企業比拼的是誰更快，比拼的是板材、功能。但是當來到現在這個低速增長區間，伴隨著消費者日益成熟，二次裝修、改善性裝修成為市場主力，市場逐漸飽和以及競爭白熱化，如果大家不能形成產品差異化，那結果只能是一起在紅海里廝殺。
從之前的套餐價格大戰就可以感受到全屋定制企業們的短兵相接，索菲亞的799，歐派的19800，尚品宅配的518，再到跟隨品牌的16800、15800，以及599、699等等。雖然低價帶來了快速的市場回應，但是究其內在原因，仍然是產品同質化嚴重，無法以產品獨有特色贏得更多市場溢價導致只能以低價來爭奪現有市場。
更令人擔憂的還有，從2016年起定制家居企業們就紛紛在擴建基地，三年過去了這些基地已經開始陸續面向市場釋放產能，產能過剩也許已經在路上，未來這部分過剩產能很可能會進一步加劇全屋定制的低價戰火。
在目前企業和經銷商的利潤本來就已經被削薄的情況下，這樣持續的低價戰只會進一步降低企業對于研發產品的熱情以及經銷商深度轉型的動力。
從消費者的角度，低價也并不會帶來品牌忠誠度，低價戰只會進一步加強消費者的價格敏感度，而始終無法建立起消費者品牌忠誠更不用說品牌價值認同了。
但危機同時也是轉機，殘酷的市場競爭可以加速淘汰掉一部分低端產能、帶來行業的深度洗牌，為新生力的注入騰出空間。業內專業人士認為，如果頭部企業可以在保持設計研發、生產制造、渠道營銷能力的同時，加大產品企劃研發投入，在產品創新方面取得突破，那么行業洗牌同時未嘗不是一次千載難逢的彎道超車機會。
新營銷與新零售系統能力亟待構建
單一傳統渠道模式對于頭部企業的增長而言作用已經不明顯，但新營銷與新零售的革命已經打響，對于大部分全屋定制企業而言，這都是一道大考。
對于家居行業而言，線下體驗與服務不可或缺，所以家居賣場、品牌體驗店不可或缺。但渠道的多元化，以及流量的互聯網化、碎片化的趨勢也日益明顯，這也是很多家居企業當下表現出有些“無所適從”的主要原因。客觀來講，除了尚品宅配外，其他企業在新零售和新營銷方面都有這樣明顯的短板。
隨著時代的發展，消費者們越來越趨向于年輕化，企業如何在移動互聯網與社交媒體當道的時代知道消費者在哪里、消費者喜歡什么，就顯得非常重要。“知道”的背后是品牌哲學和會說話的產品，這種“鏈接”與傳統線下渠道的用戶溝通模式截然不同。因此，構建新營銷體系不單單是全屋定制企業的一個部門設置，而是要基于品牌、產品、用戶構建新的鏈接模式，一定意義上講是企業營銷體系的升級與重構。
在業內觀察人士看來，隨著5G技術的成熟，未來線上線下的界限進一步模糊是必然的趨勢，而無論是線上引流到門店，還是由電商獲取客流到實體店進行體驗，現實與網絡的區隔會越來越弱，屆時新零售也不會明顯再有線上線下的分別，而將會是全渠道打通的一體化的銷售模式。
尚品宅配是近幾年在新營銷、新零售方面做的比較有特色也做出了優勢的公司，而這也是尚品宅配這兩年的增速要好于大盤、好于行業平均、優于其他頭部企業的主要原因。如果在品牌端和產品端再能夠提升的話，尚品宅配的優勢會更凸顯。
在筆者看來，全屋定制企業在新營銷與新零售能力方面不足，還有一個重要原因是很多企業還困在2B的經營思維中跳不出來。傳統渠道模式推動了企業過去的成長，這種模式很簡單：展會+招商+賣場，經營重心是渠道關系，是對經銷商系統的管與控。很多企業的營銷體系很龐大，但也往往只會管經銷商，不懂消費者也不會賣貨，所以真正要讓工廠的營銷體系面對C端，是一個需要改變的艱難而痛苦的過程。
因此，全屋定制企業要想構建新零售體系就必須要轉型，建立廠商一體化的營銷賦能體系，與經銷商一道面對C端做零售經營。而一旦有了全盤的邏輯，企業打造新營銷體系也將更順利。
有清晰戰略的企業才不懼怕低增長
綜合來看，全屋定制頭部企業面臨的市場環境和自身挑戰都有著共通性，雖然行業已經步入中低速增長階段，但總量空間依然足夠大，品牌占有率還處于一個相當低的水平，因此可以預判頭部企業的成長與發展空間足夠，問題還是要歸結到自身新的能力、新的體系、新的增長模式的構建。
如果頭部企業的老板們能夠看淡股價，舍棄高毛利、高凈利的資本市場預期，真正從企業中長期發展視角來構建企業新的增長戰略路徑，那么近3年時間的低速、慢速增長都是可以接受的。因為新能力的構建需要時間，也需要投入。如果不能構建這些新的能力，也沒有清晰的增長路徑，企業家的意志還不夠堅定，還徘徊在低速增長的泥潭里，那么這個企業也許是看不到未來的。
