淺析地板企業實施績效管理思路與流程

績效管理對於地板企業已經不是一個陌生的話題， 從以年終分配為目的的績效考核到以全面提升企業管理水準為目的的績效管理， 很多地板企業的經營者都希望通過績效考核能夠提高企業整體績效水準。 而如何真正將績效管理運用到企業的經營中， 並起到戰略牽引的作用， 也是讓很多地板企業的管理者頭痛的問題。

在績效管理的實施中， 最常見的問題就是流於形式， 實際工作沒有深入下去， 執行不到位， 造成推行績效考核的管理成本大於績效水準提高的效果或者績效考核實施目標不明確，

為了分配獎金而考核， 大家挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會， 而不是將關注點集中在績效水準的提升上。

在績效考核建立和實施的初級階段， 指標的設置和操作主要從兩個方面入手， 其一是設置關鍵績效指標作為考核工具， 用以充分調動各級員工和團隊的積極性其二是設置基於業務流程的監控指標， 從各項業務主流程出發， 去規範各個管理環節的責權關係， 並進行具體流程的監控。

這裡介紹一種分階段建立績效考核體系的方法， 與標準的實施程式相比， 就是在專案實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業務監控上， 在前期給企業充分的時間和機會去規範管理流程。 在後期建立考核指標的過程中，

監控指標仍作為重要的管理工具在不同的業務層級使用， 利用考核指標的牽引和監控指標的程序控制來實現整體績效水準的提升。

第一步、運用平衡計分卡的思想方法， 以主要業務流程輸出為基礎， 在業務層面建立起監控指標庫， 同時選取重點指標作為後備的考核指標。 目的在於為後期建立績效考核體系作準備， 積累基礎指標和歷史資料同時明晰各項業務的主流程和責任部門之間的關係， 對企業內部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權界定並建立起績效指標監控機制。

本階段的工作重點在於通過績效考核指標體系的初步搭建， 規範企業管理流程和制度設置的指標體系以對具體業務的過程監控為目標，

為管理者提供監督控制企業經營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標初次設定， 且在前期沒有指標資料積累的實際情況， 如果貿然設置考核指標進行績效考核， 很難保證對各單位及部門的公平與公正， 也難起到激勵牽引的作用， 所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監控指標庫的基礎上完善各項指標， 同時根據各單位及部門的主要業務流程， 按照公司當前戰略發展要求， 從指標庫中選取關鍵績效指標KPI， 根據實際業務情況設定指標權重及考核方式等。

本階段的指標體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標，

多以財務類結果性指標為主第二層是部門層面的考核指標， 一般包含品質、成本和效率等驅動性指標第三層是涉及到具體業務流程的監控指標庫， 主要用於日常業務的監督和控制。 上兩層指標實際上是在監控指標庫中選取的關鍵指標。

第三步、根據部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。 通常此類指標包括根據部門指標分解的個人考核指標， 其實是戰略目標在最基層的分解和延續還包括崗位行為考核指標， 此類指標主要以主觀定性評價為主， 因為很多基層的事務性工作很難與部門的績效建立直接的聯繫， 這類指標恰好是戰略目標分解的必要補充。

這裡只是針對中小型地板企業的實際情況，

來分析實施績效考核的典型步驟， 目的就是使得現代化的管理方法能夠與企業的實際相適應。 事實上， 績效考核實施的階段劃分、各階段的側重點是可以根據實際情況進行調整的， 只要是遵循一個原則：最大限度提高企業績效水準。

以流程為基礎的績效管理是以各部門的主要業務流程為基礎， 通過對流程中關鍵環節(如流程輸入和流程輸出等)的監督和控制， 達到流程平順化、環節銜接明晰化、部門及關鍵崗位責權明確化的目的， 從而提高企業戰略執行的力度同時説明管理層找到系統監控業務流程的有效方法， 使各層級員工的關注點集中在各自績效水準的提升上， 避免內部推委、扯皮等現象的發生， 進而達到提高企業整體績效水準的目的。

以流程為基礎的績效考核是現代企業發展到一定階段的必然要求。地板企業發展到一定階段，很多中小地板企業的內部管理都存在一些諸如流程不明晰、關鍵環節控制脫節和責權重疊的現象，造成一定程度的績效水準低下，急待提高的績效水準成為實施績效考核的內在動力，也是地板企業發展到一定階段的必然要求。

進而達到提高企業整體績效水準的目的。

以流程為基礎的績效考核是現代企業發展到一定階段的必然要求。地板企業發展到一定階段，很多中小地板企業的內部管理都存在一些諸如流程不明晰、關鍵環節控制脫節和責權重疊的現象，造成一定程度的績效水準低下，急待提高的績效水準成為實施績效考核的內在動力，也是地板企業發展到一定階段的必然要求。